22 . 06 . 2018
пошук робіт:         
 

Дипломна робота, курсова робота, виконання робіт.

Мотивація кар’єри в сучасних умовах



№ роботи: 1799
розділ: Управління трудовими ресурсами
тип: Курсова робота
об'єм: 50
винагорода автору: 150 грн

Зміст:

ВСТУП
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ТОРГОВЕЛЬНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Теоретичні підходи щодо мотивації персоналу
1.2 Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємствах
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ КАР’ЄРИ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Еверест» мережі магазинів «SELA»
2.2 Аналіз плинності персоналу ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Sela»
2.3 Процес мотивації у ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Sela»
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В МЕНЕДЖМЕНТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
ВИСНОВКИ
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

Курсова робота: 50 с., 6 рис., 8 табл., 24 літературних джерел.
Мета курсової роботи: розробка практичних підходів щодо удосконалення процесу мотивації персоналу у ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Sela».
Об’єктом курсової роботи є процес мотивації персоналу у ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Sela».
Методи курсової роботи: аналіз і синтез, комплексний аналіз, економічний аналіз, графічний, метод аналогій.
Ефективне управління підприємством неможливе без розуміння мотивів поводження людини і правильного використання стимулів для праці. Мотивація являє собою довгостроковий вплив на робітника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтацій й інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу.

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ, ТРУДОВI РЕСУРСИ, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, КАДРОВА ПОЛІТИКА, КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ, СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ, ВИНАГОРОДА, ПРЕМІЮВАННЯ

ВИСНОВКИ


В результаті проведеного дослідження було розглянуто теоретичні та методологічні аспекти мотивації персоналу на торговельному підприємстві, досліджено процес мотивації персоналу у ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Sela», запропоновані шляхи удосконалення мотивації персоналу в менеджменті ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Sela» та зроблені наступні висновки:
Існує дуже багато визначень поняття «мотивація». Ми вважаємо, що мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.
Сутність мотивації розкривають за допомогою категорій «мотив», «потреба», «стимул», «винагорода».
Моделі мотивації ґрунтуються на теорії потреб (фізіологічні, соціальні, безпеки та захищеності, самовиявлення, поваги); очікуванні (щодо співвідношення витрат праці та результатів; щодо співвідношення результатів та винагороди; передбачуваний рівень відносного задоволення отриманою винагородою); справедливості (суб’єктивне визначення співвідношення винагороди та витрат праці; порівняння особистої винагороди із заохоченням інших людей, які виконують аналогічну роботу; зняття соціального напруження шляхом дотримання принципу справедливості (за наявності дисбалансу).
Sela – торговельна марка міжнародної компанії Sela Fashion Design Ltd. Компанія створює, виробляє та продає модний одяг для дітей, підлітків, жінок та чоловіків, які ведуть активний спосіб життя. Це міжнародна компанія, яка випускає 1500 моделей одягу та щорічно оновлює 90% асортименту. Призначення Sela – функціональний одяг для неформальних випадків, дому, спорту та відпочинку.
У мережі магазинів «Sela» заробітна плата виплачується за контрактною системою, тобто на основі договору на певний термін. У договорі з працівниками визначаються лише посадові оклади.
У ТОВ «Еверест» використовується метод планування фонду оплати праці за досягнутим рівнем базового фонду. У даному випадку плановий фонд оплати праці визначається на основі фонду оплати праці базисного року, запланованого коефіцієнта зростання обсягів продажів, запланованого скорочення (збільшення) кількості працівників та досягнутого в заданому періоді рівня середньої заробітної плати (всі ці показники перемножуються).
Плинність персоналу у 2008 році збільшилась. В основному працівники звільнялись за власним бажанням. Кількість звільнених за власним бажанням та з інших неповажних причин працівників збільшилась у 2008 році на 250 чол. Коефіцієнт плинності у 2008 році збільшився на 0,11. Це говорить про те, що працівники були недостатньо мотивовані та зацікавлені у даному підприємстві.
Преміювання у мережі магазинів «Sela» охоплює незначну частку працюючих (переважно управлінський персонал). Інший персонал, як правило, залишається «за бортом» стимулюючих систем, не зацікавлені в динамічному розвитку підприємства. За цих умов їх заробіток мало змінюється і не зацікавлює в підвищенні кінцевих результатів роботи підприємства, оскільки рівень їх оплати не залежить від них.
Аналіз діяльності ТОВ «Еверест» показує, що на підприємстві застосовуються не досконалі методи управління, які гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників немає зацікавленості у підвищенні ефективності своєї праці
Таким чином, система оцінки й оплати праці працівників у ТОВ «Еверест» мережі магазинів «Selа» не включає різні форми матеріального стимулювання, що забезпечують наймання кваліфікованої робочої сили, надання конкурентоспроможних послуг, формування стабільності, розвиток організації та мотивацію співробітників.
Як для керівництва ТОВ «Еверест», так і для працівників може стати вигідним запровадження такої системи, за якої на початковому етапі кар’єри працівникам «недоплачують», але на більш пізніх етапах «переплачують». Можна зазначити, що ця послідовність оплати збільшує працездатність працівників і дає підприємствам змогу сплачувати більш високу вартість винагороди, ніж при інших варіантах. Працюючи на даному робочому місці, працівник стає зацікавленим у своїй сумлінній праці з тим, щоб забезпечити собі хорошу надбавку в майбутньому.
У цьому випадку роботодавцю не треба витрачати багато ресурсів на постійний контроль за працею, тому що протягом декількох років йому неважко виявити тих, хто ставиться до своєї праці безвідповідально, та викреслити їх зі списку кандидатів на отримання збільшеної винагороди. У свою чергу, працівники отримують стимул не уникати своїх обов’язків, тому що на поганих працівників очікує звільнення та можливість втратити винагороду в майбутньому.
Формування ефективно діючої системи преміювання має починатися з обґрунтування джерел виплати премій, показників та умов преміювання, категорій персоналу, які треба преміювати, періодичності та порядку виплати премій. Принципи побудови процесу преміювання:
- чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу;
- обов’язковий поділ показників та умов преміювання на основні й додаткові;
- заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання;
- не дуже велика кількість показників та умов преміювання;
- чітке визначення рівня показників та умов, що дають підставу для нарахування сплати та винагороди;
- економічне обґрунтування розмірів премії.
Отже, можна зробити висновок, що тільки комплексне врахування названих основних принципів може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу.
У ТОВ «Еверест» резервами підвищення заробітної плати для менеджерів з продажу можуть бути премії, які нараховуються персоналу за результатами та якістю роботи, та змінна частина окладу, що буде залежати від виконання плану.
У такому разі менеджер буде зацікавлений у виконанні плану (оскільки він у такому разі отримує 100% окладу), а фірма отримає більше прибутку. Також менеджер буде зацікавлений у якості своєї роботи (оскільки він отримує за це премію), а фірма отримає адекватного, зацікавленого у справі працівника.
Пропонуємо використовувати в діяльності ТОВ «Еверест» метод зв’язку результатів ЗСП з матеріальною винагородою – це використання системи показників всієї організації в якості «барометру успіху». За цим сценарієм, певний відсоток стимулюючої винагороди виплачується робітникам в тому випадку, якщо організація досягне деяких, або всіх своїх цілей.
Кожному показнику ЗСП вищого рівня присвоюється питома вага. Загальна питома вага показників всіх чотирьох складових дорівнює 100%. Фінансові норми часто отримують більш високу питому вагу, яка відображує значення, яке керівництво надає досягненню фінансового успіху. По мірі визначення результатів, розраховується і виплачується встановлений відсоток винагороди.
Ми пропонуємо виплачувати винагороду раз на рік, але для забезпечення постійної уваги робітників до загальних цілей організації рекомендуємо регулярно (раз на місяць) повідомляти про результати системи показників.
   
Список літератури

 

 

© DIPLOMSERVIS.com.ua 2009-2016.